很多朋友好奇，星来是一家公司制还是合伙制的律师事务所？这一疑问，恰恰反映出法律行业对律所运营模式融合的探索需求。本文围绕合伙制与公司制律所运营模式的融合展开，也将揭晓星来的运营模式。

首先，我们需要正视合伙制与公司制各自的优劣势。合伙制的律所个人属性强、灵活性强、激励强，但风险高、分散性强；公司制的律所集体属性强、一体化程度高、标准化程度高、规模化优势明显，但激励不足、灵活性欠缺。这些优劣势是法律行业所熟知、公知的。

我从一本管理书籍中摘录了一张表格，是一位外国学者对中介服务机构（包括会计师事务所、律师事务所等）在公司制和合伙制下，从基本概念、管理体系、运营模式、人力资源、市场定位等方面做的特点区分。它清晰地展示了两种模式的差异。

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问题来了：在清晰了解两种模式各自优缺点的情况下，我们如何做到“既要又要”——既想要合伙制的强激励，又想要公司制的高品质统一赋能？这就是我今天想和大家探讨的核心问题：两种模式如何融合？

根据我从事律所管理五年的经验，一体化不是一个极端的、非此即彼的概念，事实上，每家律所都有不同程度的一体化。有的一体化程度低，有的中等，有的非常高。极端的情况，如完全的提成制律所，合伙人只是共用一块牌子，各做各的业务、各自承担风险，也许互相不认识；另一种是某些红圈所那种高度一体化的模式。

但据我观察，即便是最常见的提成制律所，也都有不同程度的一体化。

最基础的一体化的体现是统一的中台——行政、财务、案件管理系统。再进一步，就要看律所的品宣平台能否搭建及共享。如果律所能够把品牌宣传从立体化角度去推广、延伸，让每一位律师都能在平台中发光发热，个人的业绩或观点因为律所平台的推广而放大，那么律师们则会受益，从而逐渐产生对平台的依赖。

最难的是人力的调度与协同。律师最惯常的行为模式是单打独斗，最难突破的就是业务协作。除了完全不懂的领域会“被迫”寻求合作，更多时候，律师会凭借强大的自学能力而选择自己做，而不是与在专业赛道上更加细分的其他律师合作。这种律师间的协同调度不起来，则将从根本上不利于一体化发展。

在两种模式融合发展的过程中，数据如何成为核心纽带？探索的基础是明晰数据的特性：可共享、可量化、可追溯。

运营服务平台的核心板块是知识平台的共建共享。把律师个体的知识、经验、案例通过上传OA系统，形成集体数据资产，实现共享共用。律所管理者都知道，这项工作非常难推进，但并非不可尝试。

搭建统一的品牌推广工具。举一个眼前的例子——跨盈数字名片，我们律所都在用。因为它非常好用，现在星来原有的律师以及新入职的同事都非常愿意使用。它替代了之前所有的纸质名片、图片名片，推广程度非常高，成为我们统一品宣、规范品牌形象的路径之一。由于这种名片形式的新颖性和汇聚性，我们也经常收到客户的好评。

通过数据精准匹配赋能资源。律师的名片分享，可以反映其自我开拓业务的意愿。如果不使用，或者每次加了新朋友都不转发，可能他更适合做团队律师或授薪律师；反之，如果推广程度高，律所可以在合作时有所倾斜，或在培养时制定不同策略。对于不愿主动推广的律师，适合团队作业或辅助业务；对于主动推销自己的律师，律所可以主动提供内部培训或对外宣传的机会。

律所内部协作方面，通过不同业务部门的搭建以及给每位律师贴上不同点专业标签，从律所层面为律师之间的合作打下基础。此外，我们一直鼓励青年律师多写文章、多学习，但大家的动力在不同阶段不一样。做团队律师、授薪律师时不愿意写，独立后有了紧迫感，知道需要多写文章、多宣传、多引流。律所在合作机会分配时，可参照这些数据。

在以诉讼为主的律所，统一的客户管理非常难。但这条路径一定值得探索——在我的设想中，如果将来能把利益分配机制也通过客户数字化管理的路径制定得公平合理，得到大家认同，将会高度放大客户管理的能效和律所品牌专业形象。另外，统一的客户管理虽难，但是客户需求的共享是相对容易做到的，可以从这里开始起步。

以上路径不一定全面，仅为抛砖引玉之用。

星来的定位是“全力打造更多的星来之星”——不是只有一个“明星”，而是在不同年龄阶段、不同执业阶段、不同业务领域的律师，我们都会用律所的资源和平台去助力和赋能。

2026年初，星来成立满五年。我把头五年称为“一五时期”。在星来，虽然创始合伙人以刑辩业务为主，但律所创办时是以合规业务起家的。当时正值企业合规制度推行，我们倾全所之力打造合规业务，必然要剥离诉讼业务的特色，向非诉业务模式靠拢：律师都是授薪制、工薪制；合伙人采取提成模式，在业务合作时可以根据需求匹配不同的律师，完全没有小团队的区分或隔阂；所有律师记录工时，通过工时评判工作效率；律所对律师实行轮岗制培养，每名律师都可以在不同的诉讼或非诉业务中得到锻炼和成长。

这种以合规业务为主的模式持续到2024年底。随着政策调整，我们实现了战略转型，定位于“涉企刑民行交叉”业务，回到最擅长的诉讼领域。以诉讼业务为主的律所与以非诉业务为主的律所在管理上必然不会是相同的，但我们在很大程度上保留了合规业务时期的一体化管理模式。这样的历史沿革，造就了我们很自然地将两种模式相融合。

我对照之前的表格，根据星来的情况做了标注（星来符合的部分以红色标注）。结果显示，我们公司制的特征远远超过合伙制的特征，一体化程度很深。这也是我们吸引优秀人才的源动力——很多律师关注的是：律所能给我什么？除了提成比例的高低之分，我还能获得什么？

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律所整体预留一定比例的风险基金和发展基金，让每位律师都有风险共担、共同发展的意识。

律所举办的专业研讨活动的费用成本都由律所承担。律师如果有明确的业务标签以及强烈的推广意愿，律所都会根据个体情况提供相应的展示和交流机会。另外，新加盟的合伙人都会有一次做内训讲师的机会，把自己擅长的领域作为专题在律所内部进行分享——这也是内部营销的第一步。公共事务投入、平台搭建、品牌推广等平台能力建设方面，星来市场投入占运营成本约20%，这是一个不低的数字。

我们不是单一从创收维度考核，而是综合考虑：律师有没有做知识资产积累、有没有参与公共事务、跨团队合作情况（年底统计不同律师合作的案件数量，对比往年看合作意识是否增强）等。通过多维度实现全方位评估，通过评估考核引导律师加强一体化发展理念。

激励机制方面，我们也在探索：内部协作多的，是否有提成奖励？知识资产积累多的，是否也有奖励？通过激励机制引导律师的理念转变从意识落实到行动。

对于律师协会或律所业务培训的报名情况进行统计，作为律师学习积极性评判的参考因素。数字名片后台可实现活动报名、直播分享一体化，以便追踪品牌输出活动及分享成果。从数据可以看到，刚独立的青年律师，半年来名片发放量有的几十，有的好几百。通过访问量可以判断律师平时有没有交朋友、跟客户和同行交流、推广自己。律所根据数据情况有针对性地给予帮扶和机会。

星来去年成立武汉分所，今年即将成立合肥分所。除了案件全流程开放、财务信息同步、业务培训平台共享、品宣渠道共享之外，我们还在做一件事：把分所作为总部的业务部门来打造。

比如即将成立的合肥分所，创始合伙人以涉外业务为优势，那么这家分所的标签就是“涉外”。总部不再单独设置涉外部门，避免与分所形成竞争关系。总部有涉外业务，直接交付给分所承办或与分所共同办理。这样把分所作为总部的业务部门来打造，也是在强化一体化运营模式。

在人才培养和宣传推广上，我们同样会把总部和分所的律师放到同一个平台。比如我们设置了十大业务部门和十大研究中心，对业务部门和研究中心牵头人的遴选，我们也向分所敞开机会，考核评估也会同等对待，总体就是打破总部与分所的隔阂去组建业务团队。

财务分配上，虽然现有分所以加盟制为主，但我们充分尊重分所独立性的同时，也推动其逐步向一体化靠拢。现在分所提成比例与总部非常趋同，可能只有一到两个点的差异。我相信随着对一体化经营模式认可程度的加深，财务分配体制也会自愿、彻底地走向一体化。

合伙制和公司制并非对立，而是可以融合的，区别只在于融合程度的深浅。数据能够重构管理，除了效率问题，更重要的是管理逻辑和价值分配体系的优化。每个律所都会有不同的探索路径，但这种融合趋势，相信大家都能形成共识。

编辑、排版：王昕

审核：管委会